팀 스콧 / 실리콘밸리의 팀장들 – 까칠한 인재마저 사로잡은 그들의 지독한 솔직함

 

이 책은 컨설팅업계에 있다가 스타트업으로 옮겨간 친구가 이름난 책이라면서 권해주었다(물론 단서로, 한국 대기업 문화에 적용하기는 어려워 보인다는 것을 덧붙였음).  내 막연한 상상(왜냐하면 나도 내가 경험한 한도 내에서 생각하니까) 속에서 그래도 한국에서 이 책이 가장 적용될만한 조직은 전문성을 요하는(?) 문과 분야(로펌, 회계법인 등)이거나 유니콘 스타트업(잘 돌아가는 스타트업)에 어울리겠다는 생각을 했다.  덧붙여, 많은 사람을 관리하는 사람에게 어울리는 책은 아니다.  아무리 많아도 50명 안쪽(이것도 과도하게 잡은 것이고, 사실은 10명 좀 넘는 사람이 적절하다고 생각함)을 관리하는 관리자에게 어울리는 책이라고 생각한다.  일단 해고와 이직이 자유로운 미국 시장을 전제하고 있는데 한국에서는 전문직이나 스타트업이라고 해서 해고가 자유로운 것은 아니지만 그나마 이쪽 직역이 비슷한 양상(?)으로 굴러가는 듯해서.

 

물론 이런 류의 자기 계발서가 비슷한 논리로 일관하는 것 같을 때도 있지만...다른 조직에서 다른 언어로 내 경험과 유사한 어떤 것에 대하여 힘을 들여 설명한 내용을 읽으면 확실히 나를 이해하는 데도 큰 도움이 된다. 이 책이 뭐 유별나냐고 하면 그런 건 아닌데, 그냥 조직의 상황이라는 부분에서 전문직일수록 "솔직함"이 있어야 일하는 데 능률이 올라간다고 생각한다. 단순히 상사라는 이유만으로 바보 소리를 바보라고 할 수 없는 전문직 조직은 전문직 조직의 의의에 부합하지 않는다고 생각함.  무례하게 말하라는 것이 아니라 투명하게 소통할 수 있는 전문직 조직이어야 일을 망쳐 먹지 않는다. 

 

 

영어 제목은 “Radical Candor”. 역자가 국문으로 “지독한 솔직함”으로 번역해두었다.  나는 예전에 내가 솔직하다고 생각했는데, 난 일을 할 때 솔직하기도 하지만 사실 굉장히 많이 무례하기도 했었다.  조직에서 막내 그룹에 속할 때는 무례함이 솔직함으로 포장되었는데, 상사의 위치(?)에 한 발 한 발 올라설수록 무례하지 않으면서도 솔직할 수 있는 법을 배워야겠다는 생각, 그리고 세상 사람들이 다 나처럼 속에 있는 생각을 꺼내어 놓지 않는다는 생각, 마지막으로 그렇다면 나는 솔직한 의견을 어디에서 듣는지에 관한 생각을 하게 된다.  어쨌든 무례함은 나 스스로의 가드(guard) 같기도 한 것인데, 나이를 먹었으니 이런 저런 가드도 좀 내려 놓고 남들에게 솔직한 의견을 말할 수 있는 토대를 마련해주어야겠다는 생각이 든다.  이 책은 사실 나 같은 사람에게 필요한 책인 듯하다.

 

 

서문

 

저자는 자기가 거쳐온 다른 조직 3군데를 이야기한다.  우선 주스소프트웨어.  저자는 역량이 떨어지는 직원에게 솔직하게 지적하는 데 실패했고, 이 문제는 단순히 저자가 지적을 못하는 데 그친 것이 아니라 다른 직원들의 사기를 저하시키는 데 이른다.  두 번째로 구글.  감명 깊게 읽었던 책 Lean In의 저자인 셰릴 샌드버그 이야기가 나온다.  구글은 어쨌든 공개적으로 피드백하고 실수에 대해서 말하는 문화인듯 하다.  마지막으로 애플.  애플을 통해서 록스타(록을 부르는 스타가 아니라, 암벽처럼 단단히 조직의 아래를 받치고 있는 존재이면서 스스로 팀장이나 리더가 되지 않기를 원하는 유형을 의미함)와 슈퍼스타(급격한 성장궤도를 보이고 1년 동안 같은 자리에 있으면 미쳐버리는 유형을 의미함)의 개념을 설명한다.

 

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그는 최고의 성과와 더불어 점진적인 성장 궤도를 보여준 이들을 ‘록스타’라고 불렀다. 록스타는 팀에서 지브롤터 암벽처럼 든든한 존재다. 이들은 자기 일을 사랑하고 최고의 역량을 갖췄지만 스스로 팀장이 되기를 원치 않는 유형, 혹은 스티브 잡스와 같은 리더가 되기를 원치 않는 유형이다. 그들은 지금 자리에 만족한다.

반면 급격한 성장 궤도를 보이는 직원, 1년 동안 같은 자리에 있으면 미쳐버리게 될 직원을 ‘슈퍼스타’라 불렀다. 슈퍼스타는 팀 성장의 원천이다. 그는 록스타와 슈퍼스타의 균형이 무엇보다 중요하다고 말했다.

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서문은 앞으로 저자가 설명할 이야기들을 개략적으로 소개하는 부분이다.  어쨌든 다른 조직을 거치면서 얻은 인사이트라는 것은 굉장히 소중하고, 거기다가 비즈니스 스쿨을 나온 저자이니 설명하는 방식도 굉장히 단계적으로 분절되어 있고 쪼개져 있는 듯.

 

1부. 실리콘밸리의 새로운 인간관계론 – 지독하게, 완전하게 솔직하다는 것!

 

저자는 본인의 경험을 통하여 지독하게 솔직하다(radical candor)는 것의 의미를 설명한다.  이때 candor는 honesty보다는 좀 더 겸손하다는 의미가 있다는 솔직함이다.  내가 솔직한 대신, 나도 나에 대한 솔직한 의견을 받아들일래!라는 태도랄까.

 

우선, 상사는 “감정노동”을 잘하는 사람이어야 한다.  최고의 상사는 (1) 조언(guidance), (2) 팀 구축(team-building), (3) 성과 내기(result)를 잘하는 사람을 의미한다.  이 모든 것의 핵심은 관계에 있다.  (1) 직원들이 올바른 방향으로 나아가게 피드백을 주고, (2) 피로와 권태를 이기고 팀 결속력을 이길 수 있도록 동기를 부여하고, (3) 협력하여 목표를 달성하기라는 이 3가지는 모두 “관계” 안에서 가능하다. 선순환적인 관계가 있어야 가능하다.

 

관계를 위하여서는, 개인적인 관심을 기울여야 하고 피드백을 전하는 노력을 게을리해서는 안된다.  마찬가지로, 직원들이 팀장에게 직접 이의를 제기할 수 있도록 허용하여야 한다.  이때 자기 잘못을 기꺼이 인정하고 자신과 직원의 잘못을 바로잡기 위해 적극적으로 노력할 필요가 있다.

 

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개인적 관심은 기계적인 프로페셔널리즘과 상사의 오만함을 치료하는 해독제다. 왜 나는 ‘관심’이 아니라 굳이 ‘개인적 관심’이라는 표현을 썼을까? 직원의 업무나 경력에 대한 관심만으로는 충분치 않기 때문이다. ‘자신의 완전한 자아로 직원의 완전한 자아’에 관심을 기울여야만 올바른 관계를 구축할 수 있다.

개인적 관심은 직원의 생일이나 그 가족의 이름을 기억하는 것을 의미하지 않는다. 또한 치부를 공유하거나 굳이 안 가도 될 행사에 가서 억지로 잡담을 나누는 것도 아니다.

개인적 관심이란 이미 우리가 알고 있는 바를 실천하는 것이다. 업무 영역을 넘어서서, 더 높은 꿈을 품은 존재로 직원 개개인을 대하는 것이다. 대화를 나눌 시간을 마련하고, 인간적인 측면을 서로 이해하고, 무엇을 중요하게 생각하는지 알아가는 것이다. 그리고 아침에 일어나 출근하도록 만드는 것이 무엇인지, 혹은 출근하기 싫게 만드는 것이 무엇인지 함께 공유하는 것이다.

문제는 개인적인 관심을 드러내는 것만으로 끝나지 않는다. 상사는 직원에게 깊은 관심을 드러내면서도 미움받을 마음의 준비도 해야 한다. 

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“칭찬을 하려거든, 누가 무슨 일을 했고, 그게 왜 중요한지 정확하게 이해할 때까지 조사를 해야 합니다. 지적만큼이나 칭찬도 구체적이고 철저하게 해야 하니까요. 세부사항까지 깊이 들여다봐야 합니다.”

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우리는 성공보다 실패에서 더 많은 것을 배운다. 마찬가지로 칭찬보다 지적으로부터 더 많은 것을 배운다. 그런데 왜 지적보다 칭찬을 더 많이 해야 할까? 여기에는 이유가 있다.

첫째, 칭찬은 직원들이 올바른 방향으로 나아가도록 도움을 준다. 무엇을 하지 말아야 할지보다 무엇을 해야 할지를 알려주는 노력이 더 중요하다.

둘째, 직원들이 계속해서 발전하도록 격려한다. 최고의 칭찬은 그저 기분을 좋게 만드는 것 이상이다. 이를 바탕으로 직접적인 대립이 가능해진다.

지적을 할 때 ‘무슨 말이라도’ 해야 한다는 생각에 집착하지 말고 그냥 자연스럽게 말하자. 어떻게 전해야 할지 너무 많이 고민하면, 긴장이 되어서 아무 말도 못 한다. 또한 칭찬을 할 때에는 진심이 잘못 전달될 위험이 있다는 사실을 상기하고, 어떻게 말해야 할지 더 많이 고민하자. 애플 시절 동료인 캐런 시프렐 Karen Sipprell은 두 질문을 통해 내게 깨달음을 주었다.

“상대를 지적할 때 정확한 사실 관계를 확인하기 위해 얼마나 많은 시간을 투자합니까? 그리고 상대를 칭찬할 때는 어떻습니까?

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각기 다른 팀원을 다루는 법에 대해서도 꽤나 자세히 다룬다.  내가 요약하는 것보다 핵심 문구를 베껴 적는게 나을 것 같아서 휘리릭 베껴봄.

 

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1. 최고의 성과를 내는 직원: 일반적으로 상사는 성공을 거두는 직원보다 어려움을 겪는 직원에게 더 많은 시간을 투자한다. 이러한 방식은 성과가 높은 직원의 입장에서 부당하며, 팀 전체 성과에도 바람직하지 않다. 높은 성과에서 최고의 성과로 도약하는 것은 낮은 성과에서 보통 성과로 성장하는 것보다 팀에 더 많은 동기를 부여한다. 또한 최고의 성과가 어떤 것인지 실제로 보여줌으로써 팀이 자신에게 기대하는 수준을 제대로 이해하지 못하는 직원에게 도움을 줄 수 있다.

2. 최고 성과를 내고 완만하게 성장하는 팀원: 우리 모두는 삶에서 업무적 성장이 빨라지거나 느려지는 시기를 맞는다는 것이다. 쉼은 창조의 발판이다. 야망의 소중함을 무시할 수 없듯이, 오랫동안 같은 자리를 유지하는 선택도 무시할 수 없다. 우리는 일과 삶에서 성장과 안정이 모두 필요하다. 핵심은 승진과는 다른 방식으로 그들의 기여를 인정해야 한다는 사실이다. 보너스나 연봉 인상이 대안이 될 수 있다. 혹은 그들이 사람들 앞에서 이야기하기를 좋아한다면, 전체 회의나 규모가 큰 행사에서 발언할 기회를 주는 방법도 있다. 가르치는 일을 좋아한다면, 신입사원에게 빨리 기술을 습득할 수 있도록 도움을 주는 일을 맡길 수 있다. 수줍음이 많다면, 성과에 대해 개인적인 차원에서 고마움을 표하는 편이 좋을 것이다. 정년 보장도 신중히 고려할 수 있는 방법이다. 이들에게 긍정적인 성과 평가나 상여금을 제공할 때, 전반적으로 공정하다고 느낄 만큼 신중을 기하자.

3. 최고 성과를 내고 급격하게 성장하는 직원: 슈퍼스타 직원을 만족시키는 최고의 방법은 끊임없이 배우도록 자극하는 것이다. 이들에게는 언제나 새로운 기회를 줘야 한다. 비록 그 기회가 그들의 역량에 비해 벅차 보인다고 해도 말이다. 그들을 다음에 어떤 자리로 옮겨야 할지 고민하자. 전문성의 차원에서 그들과 협력 관계를 구축하자.

조직 내부 혹은 외부에서 이들의 멘토를 찾아, 당신이 줄 수 있는 것보다 더 많은 기회를 허락하자. 그러나 지나친 의존은 금물이다. 이들이 다른 팀원을 적극적으로 가르치도록 하자. 그들은 조직에 오랫동안 머무르지 않을 것이기 때문이다.

4. 평범한 팀원 관리법: 용기와 에너지를 모두 잃어버린 이러한 직원이 계속 자리에 머무르도록 하는 것은 파괴적 공감의 최악의 폐해이자 잠재력을 낭비하는 최고의 원인이다. 물론 이러한 직원을 올바르게 대하려면 그들이 왜 성공하지 못하는지 이해해야 한다. 그들이 힘든 시기를 겪고 있다면, 지금보다 더 거세게 밀어붙이기보다 그저 회복할 시간과 여유를 주는 편이 낫다. (…) 나는 모두가 탁월한 역량을 발휘할 수 있는 분야를 발견하도록 돕는 것이 내 일이라고 믿었고, 그 믿음을 실행에 옮겼다. 그리고 모두가 잠재력을 100퍼센트 발휘하는 직원들로 우리 팀을 구축하기 위해 노력했다.

5. 낮은 성과를 내고 부정적으로 성장하는 팀원: 서로 다른 길을 가야 한다. 스티브 잡스는 이를 가차 없이 이렇게 표현했다. “멍청한 인간은 차라리 없는 게 낫다.”

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신입사원에 대하여 기대가 큰 경우가 있다.  이때 스스로에게 이렇게 물어보라고 말한다.

 

 기대는 충분히 구체적인가? 교육은 제대로 이루어지고 있는가? 만약 신입사원에게 역할을 자세히 설명하지 않았거나, 아니면 자신의 기대가 다소 추상적이라면, 좀 더 시간을 투자해야 한다.  특히 그 직원이 조직의 구성원이 될 자격이 있다고 생각한다면 말이다.

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그리고 PPT에 쓸 법한 문구 줍줍.

 

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잡스가 언제나 옳다고? 나는 끼어들었다.

“언제나 옳은 사람은 없어요.”

“난 언제나 옳다고 말하지 않았네. 언제나 똑바로 한다고 했지. 스티브도 다른 사람들처럼 실수를 하지만, 자신이 실수를 저지를 때 지적을 해달라고 직원들에게 강력하게 요구하거든. 그래서 결국에는 문제를 바로잡지.”

앤드루의 이야기는 팀을 운영하는 방법에 대해 내가 갖고 있었던 복잡하면서도 조금은 역설적인 믿음과 이상을 살짝 건드렸다. 한편으로, 나는 구글의 업무 방식을 좋아했다. 그리고 생텍쥐페리의 말에도 동의했다.

배를 만들고 싶다면 사람들에게 나무를 모아오라고 지시해선 안 된다. 과제와 업무를 할당하지 말고, 그들이 바다의 무한함을 꿈꾸도록 만들어야 한다.

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상사로서 당신의 역할은 높은 ‘협력세’를 자신에게 부과함으로써 팀원들의 실행 시간을 확보하는 것이다. 상사의 책임을 다하려면 많은 시간이 필요하다. 상사로서 가장 힘든 부분은 관리자로서의 책임과 자신의 전문 영역에서 개인적으로 해야 할 일 사이에 균형을 잡는 것이다.

 

2부. 실리콘밸리의 팀장들이 일하는 법

 

요 부분은 좀 더 구체적인 팁들 도움 되는 것들을 주었다.  어떤 부분은 써먹어도 좋겠다 싶어서 역시 그대로 옮겨 적어 본다.

 

(V) 더 이상 일 가정 양립이 아니다.  저자는 이 부분을 강조하지 않았는데, 나는 이 부분이야 말로 내가 좀 더 어릴 때 늘 하던 생각(아니 일 가정 양립이 아니라, 일과 자아 양립이 안되는 걸!!)을 좀 더 정교하게 옮겨 놓은 것 같아서 너무 미친듯이 공감이 갔다.

 

우리는 최고의 자아를 직장으로 가져가야 한다. 그리고 그 자아를 그대로 가지고 집으로 돌아와야 한다. 이는 일과 삶의 균형과는 다른 개념이다. 여기서 말하는 균형이란 삶에 대한 관심이 일에 대한 소홀로, 일에 대한 관심이 삶에 대한 소홀로 이어지는 일종의 제로섬 게임을 의미한다. 내가 중심을 지키기 위해 하는 활동은 이런 것이다.

8시간 수면과 45분 운동, 가족과 함께하는 아침과 저녁 식사. 물론 몇 가지를 하루 이틀 빼먹어도 괜찮다. 이제는 완전히 습관으로 자리 잡았기 때문이다. 여기에다가 소설 읽기(목표는 1주일에 한 권), 남편과 함께 하는 로맨틱한 주말여행(1년에 네 번), 부모님 및 형제와 함께하는 2주일 간의 휴가(1년에 한 번)도 포함시킬 수 있겠다. 이를 성실하게 실천에 옮길 때, 어떤 폭풍이 불어닥치더라도 나는 거뜬히 중심을 지켜낼 수 있다.

 

직장행사 기획할 때 조심!

 

직장에서 사교 행사를 마련할 때, 다음을 꼭 명심하자. 아무리 자유로운 행사라 해도 직원들은 강압적인 느낌을 받을 수 있다. 술은 당신을 곤경에 처하게 할 수 있다.

 

내 감정을 남에게 전이하지 말자. 내가 잘 하는 실수...조심하자

 

여기서 해야 할 중요한 과제는 자신의 감정 상태를 정확하게 파악하는 것이다. 상사의 부정적인 감정이 팀원의 잘못 때문이 아니라는 사실을 그들에게 알려야 한다. 가령 이렇게 말할 수 있다.

“요즘 컨디션이 좋질 않군요. 그래도 화를 안 내려고 많이 노력 중입니다. 오늘 내가 좀 다급해보인다면, 그 때문일 겁니다. 여러분이나 여러분의 업무 때문에 그런 게 아니에요. 얼마 전 친구와 크게 말다툼을 했거든요.”

 

우는 동료 달래기

 

예전에는 눈물이 날 경우를 대비해서 항상 책상에 티슈 상자를 올려놓았었다. 그러자 한 동료는 금요일 오후마다 내 사무실에 들러서 울고 갔다. 나는 다른 동료를 찾아가 어떻게 대응해야 할지를 물었다. 그는 누군가 눈물을 글썽일 때 휴지를 건네는 행동은 자칫 더 큰 울음을 폭발시킬 수 있다고 했다.

 

누군가 눈물을 글썽일 때, 그는 잠시 양해를 구하고 사무실을 잠깐 벗어났다가 휴지를 가지고 오겠다고 했다. 그 짧은 시간에 상대는 자기 감정을 충분히 추스를 수 있다. 나는 다음 금요일에 이 기술을 사용해보았다. 효과는 만점이었다!

내가 인사팀 파트너에게 들은 또 하나의 좋은 아이디어는 뚜껑을 따지 않은 물병을 책상에 놓아두는 것이다. 누군가 화를 낼 때, 그 물병을 권하자. 뚜껑을 열고 물을 한 모금 마시는 것만으로 그 사람이 다시 차분함을 되찾도록 하는 데 충분하다. 당신이 쉽게 눈물을 흘리는 사람이라면, 직접 사용해도 좋다!

 

지적 잘 받기.  내가 취약한 것

 

- “‘지적은 개인적으로 하라’는 원칙은 어떻게 되는 것인가?” 상사는 이 원칙에서 예외다. 회의석상에서 자신을 공개적으로 비판하라고 요청할 때, 당신은 자신이 정말로 지적을 원한다는 사실을 전체 팀원에게 보여줄 수 있다.

- 그래서 나는 직원들에게 이렇게 물었다.  “나와 함께 더 수월하게 일을 하기 위해, 내가 새롭게 해야 하거나 중단해야 할 일이 있습니까?” // “억지로 하는 일이 있습니까?” “그 일을 싫어하는 이유가 흥미가 없기 때문인가요, 아니면 중요하지 않다고 생각하기 때문인가요?” “원하는 일을 하지 못하고 있습니까?” “당신이 생각하기에 중요한 일을 하지 않고 있습니까?” “당신 생각을 팀원들에게 직접적으로 얘기한 적이 있습니까? 없다면 그 이유는 무엇입니까?”

- 한 가지 팁을 주자면, 다른 말을 하기 전에 여섯까지 마음속으로 세면서 침묵의 시간을 견뎌보는 것이다. 그렇게 하는 이유는 직원을 괴롭히기 위함이 아니라 솔직한 대화를 나누기 위해서다. 다시 말해, 침묵을 걷어내고 솔직한 생각을 말하도록 자극하는 것이다.  그래도 아무 말이 없다면, 다시 한번 만남의 시간을 마련해야 할 것이다. 혹은 필요하다면 또 한 번 물어보자.

- 나는 종종 다른 사람의 말을 끊고 끼어드는 버릇이 있다.  “알고 있어요. 문제죠. 그럼 내가 중간에 끼어들지 못하도록 도움을 줄래요?” 나는 두꺼운 파란색 고무밴드를 서랍에 꺼내 손목에 찼다. 그러고는 내가 그의 말을 끊으려 할 때마다 그 밴드를 잡아당기라고 했다.

 

칭찬은 공개적으로 하고, 지적은 개인적으로 하라. 단, 수정, 객관적 관찰, 이의 제기, 논의는 지적과 다르다.

 

“여러분의 입장을 충분히 이해합니다. 물론 이의를 제기했습니다. 그리고 왜 우리가 이 일을 해야 하는지에 대해 다음과 같은 설명을 들었습니다.” 당신이 그 결정에 동의하는지 질문을 받았다면, 상사에게 솔직하게 이의를 제기했으며, 이제는 논쟁이 아니라 결정을 실행에 옮겨야할 때라고 직원들을 설득할 수 있다.

 

직원들 각자 자기만의 면접 스타일을 개발해나가도록 하자. 나는 면접관들에게 “이력서를 말로 설명해달라”는 요청을 한다.

 

(v) 감사합니다라고 말하자.  꼭 시간을 내서 감사함을 표현하자.  개인적으로 고맙다는 말을 하거나 메모를 건네자.

 

대가로 인정하자.  역할에서 유능함을 인정하는 또 하나의 방법은 전문성의 영역에서 대가guru로 인정해주는 것이다.  몇 달의 시간을 주고 강의 계획을 짜도록 함으로써 그들의 전문적인 지식을 어떻게 가르칠 것인 것 깊이 고민하도록 하자.

 

직원들을 통제하려 들지 말 것. 그러면 신뢰를 얻지 못합니다.  그보다 먼저 귀기울이세요.

 

(V) 전체 직원과 가장 좋은 관계를 유지하는 방법 중 하나는 사무실을 걸어서 돌아다니는 일이다.  일주일에 1시간 돌아다니는 일정을 잡자. 사무실에 틀어박혀 있을 때, 혹은 잇달아 회의를 치르고 있을 때, 우리가 무엇을 놓치고 있는지 생각해보자.사무실을 걸어다니다가 눈에 띄는 직원에게 어떤 업무를 맡고 있는지 물어보자.사소한 문제라도 발견하면 그것을 마치 ‘우주를 담은 모래알’처럼 생각하자.

 

메시지를 분명하게 전달하기 위해 노력하라.  상사이면 자신의 말과 행동이 예상 밖의 영향을 미치게 된다.